Survival of the fittest

Ladejarlens verdier

Av Stein Stugu, Manifest Tidsskrift 18.12.2012

Reitans franchiseimperium er en forsmak på det antidemokratiske Norge vi kan få.

Odd Reitan, selvoppnevnt colonialmajor og ladejarl, ynder å framstille Reitangruppen som Norges mest verdidrevne selskap. Verdier er i seg selv et positivt ladet ord. Men hva betyr verdidrevet etter Reitans mønster? Boka hans, "Hvis jeg var president", forteller at det er et Norge drevet etter franchisemodell. I praksis betyr det ekstrem konsentrasjon av makt og tilsvarende liten plass til ansattes rettigheter.

Søndag 28/10 ble utdelingen av Reitangruppens pris Årets ladejarl diskutert på Radiofront. I tillegg til to millioner kroner får vinneren en statue av ladejarlen selv, Odd Reitan. Helga Arntzen fikk i år prisen for å arrangere reiser gjennom Aktive fredsreiser og Hvite busser til Auschwitz.

Tema for diskusjonen var om prisen egentlig var billig markedsføring for Reitan, stiftet for å fremme Reitans forretningsmessige interesser. Ett av jurymedlemmene, Cecilie Staude, var uenig i dette. Hun har neppe lest Reitans bok. Der beskriver han de åtte verdiene han mener vi skal bygge landet på. Blant dem er både «Vi skal være snille egoister» og «Vi skal ha mest mulig egeninteresse».[i] Alt vi gjør er ut fra egoisme og egeninteresse. Prisen Årets ladejarl er neppe noe unntak. Slik har Reitan selv gitt svaret på diskusjonen i Radiofront: Motivet med prisen er ikke å fremme fredsreiser eller gode formål, det er å fremme Reitan, Reitangruppen og deres verdisyn.

Reitans verdisyn

Reitans verdisyn rommer mer. Følgende åtte verdier skal prege Norge, eller «risses inn i stein»:

- Vi skal ha frihet

- Vi skal ha demokrati

- Vi skal være snille egoister

- Vi skal unne og beundre

- Vi skal være Europas mest effektive land

- Vi skal ha mest mulig egeninteresse

- Vi skal gjøre ting enkelt og genialt

- Vi skal ta personlig ansvar

For å realisere disse verdiene skal mye av den økonomiske aktiviteten i Norge drives etter franchisemodell. En bok med en selvoppnevnt colonialmajors verdisyn burde isolert sett ikke være så interessant. Men franchisemodellens økende utbredelse gjør at Reitan setter vesentlig sterkere preg på Norge gjennom sin økonomiske aktivitet enn ved sine filosofiske betraktninger. Modellens økonomiske suksess, i det minste for eier, gjør at Reitan må tas alvorlig.

Mye av verdisynet Reitan fronter – særlig betoning av egoisme som drivkraft og at man skal unne og beundre – sammenfallende med verdiene som predikes av Ayn Rand i boka De som beveger verden. Boka omtales av US Library of Congress «som den mest innflytelsesrike boken i USA etter Bibelen». Ayn Rand nevnes også ofte som inspirasjonskilde for sentrale politikere på norsk høyreside. Når Christian Tybring-Gjedde blir spurt hvilken bok som har betydd mest for ham er svaret «Jeg får vel si som alle andre Frp-ere: Ayn Rands: De som beveger verden».  En vurdering av Reitans franchiseimperium kan være et godt sted å begynne når konsekvensen av slike verdier skal vurderes.

Verdier i franchise

Franchise betyr i praksis at franchisegiver gir en franchisetaker tillatelse til å drive forretning etter nærmere definerte prinsipper. Franchisegiver tar ikke noen form for arbeidsgiveransvar, verken for franchisetaker eller for de som er ansatt hos franchisetaker. I Reitangruppen drives både Rema 1000, Narvesen og 7-Eleven konsekvent som franchise. Alle som jobber i butikken er ansatt hos franchisetaker, som regel butikksjefen, og har ingen rettigheter overfor franchisegiver, her Reitangruppen.

Hvordan står dette seg i forhold til Reitans to første verdier, frihet og demokrati? Friheten er neppe all verden hvis en skal etterleve hvordan Reitan selv beskriver franchise:

Styrken ligger i at jo flinkere hver kjøpmann er til å holde seg til standardene, desto tydeligere fremstår de ulike butikkene som ett tilbud overfor kundene. Kundene kjenner seg igjen i butikkene, de møter samme produktene og de samme holdningene hos menneskene som er ansatt der.

…

Personer som har problemer med å følge oppsatte retningslinjer eller som misliker å arbeide innenfor et system, vil finne franchising frustrerende.

Friheten er med andre ord ikke all verden, verken for franchisetaker eller de ansatte.

Verken ansatte eller franchisetakere skal heller få innflytelse på driften, men rette seg etter retningslinjer fastsatt av Reitan. Alle forsøk fra Handel og Kontor på å få til samarbeidsmodeller i Reitangruppen som i det minste gir de ansatte mulighet til å diskutere hvilke retningslinjer en skal styres etter er avvist. Hvorfor dette (u)opplyste eneveldet?

Bakgrunnen for elitismen som preger tenkningen blir tydeligere når vi ser på hvorfor franchise ble utviklet som forretningsform. Ray Kroc, en av grunnleggerne av Mc Donald’s, er et av Reitans forbilder. Han legger ikke fingrene i mellom når han beskriver mulighetene franchise gir til styring:

I have finally found the way that will put every single Mc Donald’s we open under our complete control ….if at any time… the operation does not conform in every way to the Mc Donald’s standards of quality and service, this lease will be cancelled on thirty-day notice. Now we have a club over them, and by God, there will be no more pampering or fiddling with them. We will do the ordering instead of going around and begging them to co-operate.

Her er det ikke plass til mye frihet og demokrati, bortsett fra for eier. Det er ikke engang medbestemmelse etter vanlig norsk standard er det plass til i slike modeller. Så heller ikke hos Reitan.

Disiplinering som verktøy

Sentralt i franchisesystemet er franchisekontrakten. Det er i prinsippet en kontrakt mellom to likeverdige parter, presentert som «et nært samarbeid mellom to selvstendige virksomheter: franchisetager og franchisegiver». Men i praksis definerer franchisegiver innholdet. Franchisetaker kan skrive under eller la det være, det er franchisegiver som bestemmer kontraktens innhold. Eller som Børge Nilsen, et sentralt navn i utbredelse av franchise i Norge skriver:

En franchiseavtale innen et franchisesystem må være lik for alle franchisetakere. Dette betyr at en franchiseavtale ikke er forhandlingsbar. Årsaken er åpenbar; innenfor samme franchisesystem må alle kunne arbeide åpent innenfor de samme rammebetingelser. Det skal ikke være opp til hver franchisetaker å forhandle bedre avtaler enn andre franchisetakere.

Et sentralt element i disiplineringen av franchisetagere er at ny kontrakt skrives under hvert femte år. Kontrakten er utformet slik at franchisegiver har rett til å avslutte kontrakten, uten begrunnelse. Når du vet at du kan miste franchisen hvis ikke franchisegiver er fornøyd, skal det mye til før du tør å utfordre makta. Tilsvarende kontrakter med fornyelse hvert femte år har jeg som tidligere tillitsvalgt i Orkla og Carlsberg sett anvendt ved vanlige ansettelser i Øst-Europa. Konsekvensen var at de færreste ansatte turte å ta på seg tillitsverv, langt mindre uttale seg kritisk om arbeidsgiver. Slik fungerer det også i Norge. Disiplineringen forsterkes ytterligere når det normalt er Reitan-gruppen som eier eller leier butikklokalene. Kommer du på kant med franchisegiver er du ute av bransjen.

Ny kontrakt skal oppleves som en æresbevisning, ingen selvfølge. De som får fornyet kontrakt er de utvalgte:

Hvert femte år signeres franchisekontraktene på nytt, både i Rema 1000, Narvesen/Pressbyrån og 7-Eleven. Regionene har en egen franchisedag for alle som skal signere nye franchisekontrakter. De møtes til lunsj klokke 12.00 med påfølgende høytlesning av den nye franchisekontrakten for alle dem som skal fornye for nye fem år. Etter høytlesning har de felles signering én for én.

Følger vi norsk debatt om franchise er det enkelt å se at systemet disiplinerer. Det er ikke ofte det kommer kritikk mot Reitan offentlig. Vanligvis kommer den først når franchisetaker er på vei ut. Advokat Torkjell Solbø, som har bistått 70-80 franchisetakere, karakteriserer konsekvensene av et slikt system når han i Finansavisen 28/9 -12 gir følgende bilde på  et samfunn etter Reitans modell: «I så fall får vi et føydalsamfunn – et næringsliv bygd opp av leilendinger». Han illustrerer forholdene ved å vise  til klienter som «… må betale på gjeld til Reitan i 30 år etter å ha vært franchisetakere en kort periode».

Offentligheten domineres av fortellinger om ”Rema-millionæren”. Suksesshistoriene slippes ut, hvor ofte har vi ikke sett oppslag om Reitans landsting der nye millionærer mottar salens hyllest? Bildet som skapes er at systemet skaper vinnere, mislykkes du er det din egen feil. Hvem vil vel fremstå som taper?

Reitangruppens deltakelse i kåringen av Norges beste arbeidsplass er med på å skape et offentlig bilde av en suksesshistorie. Gjennom Great place to work fikk de tredje plass i 2012.  Men dette gjaldt bare de  560 ansatte i selve Reitangruppen, ikke de tusener som arbeider i Reitans butikker rundt i landet.

Hardt arbeid som medisin

Skal en lykkes som franchisetaker kreves det hardt arbeid, ikke bare av franchisetaker, men helst også av familien. Reitan er overbevist om at «familiebedriften er en viktig institusjon».  «Vi vil at enkeltpersoner og familier skal vie sitt liv til – og erfare gleden ved – å utvikle sin egen bedrift.» Og det skal arbeides hardt: «Har du desperat lyst til å komme øverst på seierspallen, sier jeg til våre kjøpmenn, er det en ting du må ha: TUNNELSYN I MINIMUM FEM ÅR» (Reitans utheving).

Reitan bruker sammenlikningen med familiebedrift for å understerke det positive bildet av franchise: «Å drive en butikk med franchising i Reitangruppen er som å gå tilbake til mann- og konebutikkene». Det skaper positive assosiasjoner. I oppveksten hadde jeg selv en onkel og tante som drev butikk i Oppdal. Det var alltid hyggelig å komme på besøk. Riktignok hadde de aldri ferie, men som barn reflekterte jeg ikke over det. Men åpningstidene var begrenset, fra 0900 til 1700, lørdag ettermiddag og søndag var det stengt. I dag pålegges franchisetakere åpningstider av Reitan, som regel fra tidlig morgen til langt på natt. Hvilke konsekvenser får det for de som arbeider i butikk, når Reitans ideal er «i drømmesamfunnet har man ikke arbeidstid. Man har oppgaver som skal løses»? En pekepinn på det kan en få ved å lese Norsk Ledelsesbarometer, som De Facto utarbeider for fagforbundet Lederne. Her framgår det at varehandel er en av de bransjene der presset på arbeidstid er størst, spesielt for butikksjefer. Det er liten tvil om at en av årsakene er at arbeidsmodellen fra Reitan også legger press på resten av bransjen. Med dagens åpningstider er ikke familiedrift etter tradisjonelt mønster mulig. Du må ha ansatte, og relativt mange ansatte. Reitan har, sammen med de andre store kjedene, gjort familiedrift i tradisjonell forstand til en umulighet. Skal du være i dagligvarehandelen er rabattene dagligvarekjedene får så store at det er umulig å drive uten å knytte seg til en kjede.

Det er neppe tvil om at franchisetakere arbeider hardt, ofte for hardt. Før en kaster kortene gjør en det som er mulig for å unngå nederlaget. På tross av det blir mange saker advokatmat, forbausende mange når en tenker på at franchisetaker står alene opp mot Reitankonsernets juridiske ressurser. Men det hender at David slår Goliat.  Mer alvorlig enn konsekvensene for franchisetaker, er det at systemet er et anslag mot fagorganisering og retten til tariffavtale.

Tariffavtaler i franchise

Reitan vil aldri si at han er mot fagorganisering. Det er ditt individuelle valg. Men franchise som system er fagforeningsfiendtlig. Hvis arbeidstakerne skal ha franchiseavtale, må den inngås med franchisetaker. Eventuelle kostnader må betales av den enkelte butikksjef, de er franchisegiver helt uvedkommende. De ansatte har ingen mulighet til å stille franchisegiver til ansvar. Alle krav som innfris må betales av franchisetaker, Reitans verdier forblir urørt.

Ved siden av å arbeide hardt er, er det to måter franchisetaker kan sikre egen økonomi. Mer salg eller reduserte kostnader til ansatte. Reitan-gruppen sikrer sine inntekter uansett ved at de tar en franchiseavgift på all omsetning. I tillegg fastsetter Reitan priser og åpningstider, og det er Reitan som forhandler leveringsbetingelser fra vareprodusenter. Spillerommet for franchisetaker er ikke stort. Reitan kontrollerer de fleste måtene å bedre inntektene på, men har laget et system som gjør det umulig for de ansatte å forhandle om verdiene som skapes i systemet gjennom deres arbeid.

For franchisetaker er situasjonen, særlig ved oppstart, krevende. Det forventes tunnelsyn i minst fem år, og helst også arbeid fra familie. Dette er i tråd med hvordan den internasjonale spesialisten på franchise Greg Nathan beskriver oppstart for franchisetakere: «Du må forsikre deg om at de [franchisetakerne] har nok driftskapital til å komme gjennom de første 6 til 18 månedene». Hvis en ikke lykkes, er sjansene store for at en sitter igjen med gjeld. Reitan aksepterer normalt ikke at franchisetaker oppretter et AS slik at personlig risiko kan begrenses. Tvert imot, det er vanlig å kreve at franchisetaker må stille med en bankgaranti på flere hundre tusen for å dekke opp for potensielle tap.

Skal de ansatte kreve tariffavtale, vet de at eventuelle merkostnader må dekkes opp av franchisetaker, som de ser jobber steinhardt. Tariffavtale har noen kostnader for franchisetaker, selv om en betaler tariffbasert timelønn, som kostnader til avtalefestet pensjon og sluttvederlagsordning. Med lønnsutgifter på tre millioner, relativt normalt i Narvesen eller 7-Eleven, kan dette utgjøre rundt 40 000 i året. De ansatte vil ha krav på 12 % feriepenger, i stedet for 10,2 % uten tariffavtale. I tillegg kommer de mulighetene manglende tariffavtale gir til ikke å betale tillegg for kvelds- og helgearbeid, og for den saks skyld å legge seg bare litt under tariffavtalens timelønnssatser. For kiosker kan dette fort dreie seg om minst 100 000 kr, uten at de ansatte, ofte ungdom, vil oppfatte det som urimelig. Men har man ikke tariffavtale foreligger også muligheten til å betale enda lenger under tariffavtalens satser. Hvis man likevel skulle føle at tariffavtale var rettferdig og rimelig, så har selvfølgelig ikke Reitan noe mot det. Kostnadene tar likevel franchisetaker. Men Reitans ideologi gir god støtte til å prioritere det som tjener deg, alle er jo egoister? Og hvis noen vil jobbe for den lønna du er villig til å tilby må det være greit?

For en større butikk, som Rema 1000, vil beløpet det er mulig å spare fort være flere hundre tusen. Ansatte som ønsker tariffavtale vet at kostnadene ved tariffavtalen må bæres av franchisetaker. Og de ser at han/hun (eller begge) jobber vettet av seg, siden det er en forutsetning for drift. Konsekvensen er ofte at de avstår fra å kreve tariffavtale av hensyn til franchisetaker. De når ikke frem til de som sitter på pengesekken, dvs Reitanfamilien. Odd Reitan kan da framstå som en mann som ikke har noe imot fagbevegelse, den jobben ordner systemet. Eller som han ville formulert det,  gennialt, sjø.

Tariffdekningen er dermed også svært dårlig i Reitan-systemet. Av 497 butikker i Rema 1000 er det 71 med tariffavtale, tilsvarende antall i 7-Eleven er 7 av 164 og i Narvesen 26 av 382.

Demokrati på arbeidsplassen

Reitan avviser alle krav om at de ansatte i butikker skal ha samme muligheter til innflytelse overfor konsernet som de som er ansatt i direkte i Reitangruppen.  Handel og Kontor blir avvist når de har foreslått rutiner som skal ivareta rett til informasjon og drøftelser. Reitan skal bare snakke med de han selv velger ut. Boka til Reitan er spekket med utsagn som understreker betydningen av å bli involvert. Om sønnene heter det «de ble involvert og følgelig interessert». På mer generelt grunnlag, «de fleste mennesker er skrudd sammen slik at dersom de blir vist tillit, viser de seg tilliten verdig». Dette er det lett å være enig i. Men hvorfor  etablerer ikke Reitan en organisasjon der dette er mulig også for det store flertall som skaper verdier for Reitangruppen – alle de ansatte i Reitans tusenvis av butikker? Tariffavtale og bedriftsdemokrati burde, hvis en skal ta Reitans ord om tillit på alvor, vært en selvfølge. For ikke å snakke om hvis mannen hadde hatt en normal forståelse av at frihet og demokrati gjelder alle i et samfunn, ikke bare de som eier og kontrollerer verdiene som er skapt.

Overtakelsen av Narvesen

Reitan selv har derimot stor frihet, også til å gå fra egne løfter. Overtakelsen av Narvesen er et eksempel på det. Narvesen og Reitangruppen fusjonerte i 2001. En del av avtalen var at konsernet skulle på børs. For de ansatte gir et børsnotert norsk konsern muligheter for styrerepresentasjon og konsernfaglig samarbeid. Begge deler hadde de i Narvesen. I min verden er tillit til inngåtte avtaler en viktig del både av frihet og demokrati. Så ikke hos Reitan. Børs ble for komplisert for ladejarlen, og ble raskt avviklet:

Jeg satt på Marbella Club, ved bassenget, med en campari. Plutselig slo det meg – en magefølelse: «Fy f., Odd. Du må gjøre noe med dette her. Du liker ikke situasjonen. Du vil ha et familieselskap på toppen.» Jeg sendte en tekstmelding til Ole-Robert og Magnus [sønner] der jeg skrev: ”«Hallo, jeg sitter her med en campari ved bassenget på Marbella Club. Æ vil kjøpe selskapet av børs. Æ vil ikke det her mer».

Som sagt så gjort. Selskapet ble tatt av børs, i strid med inngåtte avtaler. Daværende leder av bedriftsforsamlingen i Reitan Narvesen, Leif Frode Onarheim, karakteriserte manøveren slik: «Odd har lurt meg. Det var ikke dette jeg slåss for da jeg som styreformann fikk Narvesen-eierne til å satse på fusjon med Rema 1000».

Når fusjon mellom Narvesen og Reitangruppen ble diskutert, var de ansatte i Narvesen også bekymret for lønn og arbeidsbetingelser. Narvesen var et konsern der de ansatte var relativt velorganisert på konsernnivå, og tariffdekningen var betydelig. I fusjonsprospektet het det «Fusjonen antas ikke å få negativ betydning for de ansatte». Men franchise ble det, vedtatt fra toppen i konsernet. Omleggingen fikk konsekvenser. I dag er det bare 26 av 382 utsalgssteder Narvesen som har tariffavtale (Handel og Kontor). Tariffavtalene forsvant fordi Reitan ikke lenger var tariffmotpart, det skulle være den enkelte franchisetaker. Felles pensjonsordning, vesentlig bedre enn dagens obligatoriske tjenestepensjon, forsvant. Gruppelivsforsikringene ble mye dårligere. Muligheten for et konsernfaglig samarbeid som åpnet for at de ansatte kunne møte eier, ble borte.

Behandlingen av Narvesen illustrerer innholdet i Reitans verdisyn. Tillit er en betingelse både for frihet og demokrati. I Reitansystemet er det liten grunn til å ha tillit til inngåtte avtaler. Derimot er det ikke noe å si på graden av egoisme, og selvfølgelig kan en beundre Reitan for å bryte løfter, men det er kanskje ikke det første en tenker på når en hører verdien unne og beundre?

(U)opplyst enevelde?

Illustrerende for Reitans holdninger til demokrati er prosessen før Reitangruppen definerte selskapets verdier, inngravert i verdisteinen ved inngangspartiet på  Lade Gaard og flere andre steder:

Jeg gjennomførte selv prosessen å gå fra 48 forslag til verdier på Post-it-lapper til åtte verdigrunnlag. Research-arbeidet hadde vært grundig. Jeg hadde besøkt alle butikkene i alle lokalmiljøene og snakket med kjøpmenn, ansatte og forbindelser.

Dette høres ut som min gamle bryggerisjef på Frydenlund Bryggeri som også tok en runde hver morgen og snakket med de ansatte. Hyggelig var det, og bedre enn direktører som satt i elfenbenstårnet. Men særlig muligheter for innflytelse for oss som arbeidet på tapperiet ga det ikke.

Dette er en grunnleggende motsatt holdning til ansattes mulighet til innflytelse enn det som er grunnlaget for norsk arbeidsliv. Bedriftsdemokrati dreier seg om en rett for de ansatte til å bli hørt, ikke en mulighet som en ladejarl eller annen direktør skal gi hvis de tilfeldigvis finner det for godt.

Franchise overalt?

Reitans bok gir få eksempler på hvordan franchise kan anvendes i andre bransjer i hans påtenkte franchiseland. Noen finnes likevel. Skoler skal organiseres som franchisebedrifter, og konkurrere med hverandre. Lønn skal gis etter resultat. Spørsmålet er om ungene også skal læres opp til at alle er egoister – og at det er bra?

Og buss kan drives som franchise:

Kommunene kunne kjøpe inn 50 busser og franchise dem til sjåfører som er glad i å kjøre buss, som elsker å kjøre buss, som ikke vil noe annet enn å kjøre buss, og som vil drive bussen selv.

Nå er ikke denne forretningsmodellen ukjent i transportbransjen, heller tvert imot. Konsekvensen er lange arbeidstider, så hard konkurranse på pris at lønn knapt er til å leve av og i mange tilfeller så dårlig økonomi at en ikke klarer å finansiere kjøpet av ny bil. For de som har prøvd nærmere et mareritt enn et drømmesamfunn.

Verdier i praksis

Verdiene til Reitan og Reitangruppen har det til felles med mange andre bedrifters verdier at hvordan verdiene brukes er mye viktigere enn hvordan de lyder. Undertegnede er en sterk tilhenger av både frihet og demokrati, men forutsetningen for at dette skal bli mer enn en rettighet for de få er en sterk fagbevegelse. Uten fagbevegelse, har eier all makt.  Jeg er sågar for både «å unne og beundre», men ikke når det fungerer som en overbygning over at makta kan gjøre hva den vil, slik Reitan demonstrerte da han tok Reitan Narvesen av børs. Personlig ansvar er bra, men da må man organisere slik at alle de ansatte får mulighet til å ta det, ikke bare det lille, privilegerte mindretallet som kan ta beslutninger over en campari ved bassengkanten. Reitan har rett når han skriver «jeg tror de fleste mennesker er skrudd sammen slik at dersom de blir vist tillit, viser de seg tilliten verdig». Men da er det synd at Reitans organisasjonsform demonstrerer at dette bare gjelder de få utvalgte. Og som antall rettssaker Reitan har vært involvert i demonstrerer, er fallhøyden stor også for de som får tillit.

Reitans betoning av egoisme som drivkraft er ytterst farlig. Det er mulig noen av Reitans egoister er så snille at de også gjør mye godt og fornuftig.  Men sammen med unne og beundre fungerer dette i praksis som overbygning og legitimering av et samfunn med vesentlig større forskjeller enn det vi ønsker i Norge. Skulle Reitans ideer få gjennomslag, vil den maktkonsentrasjonen og skjeve fordeling av verdier vi allerede ser i Reitans franchisevirksomhet fort vise seg bare å være en forsmak på de forskjellene og den elitismen vi har i vente.